martes, 10 de julio de 2007
Innovación Estratégica para la Productividad y Calidad (Capitulo I, II, III)
INTRODUCCIÓN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costos y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
El control de la calidad tiene éxito en la medida en que cada uno de los trabajadores de línea asume su responsabilidad con respecto al proceso. Ellos, en contacto directo con los hechos, conocen la situación concreta y son los que mejor pueden identificar las soluciones de los problemas. Para que esto se pueda llevar a cabo, se debe proporcionar educación y entrenamiento para que se motiven a un desempeño más responsable en su área de trabajo; de igual manera, este desempeño será más eficaz si, como grupo, estudian sus problemas y unidos buscan su propia superación.
La Filosofía de KAIZEN.
Supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es un activo administrable.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades.
Para el Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería Industrial. UNMSM. (Industrial Data. Vol. 5).2002.
“KAIZEN significa: Progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.”
Gestión de Calidad Total (TQM).
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de muchos productos japoneses da fe de este hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”
El Sistema de Producción Justo a Tiempo.
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
De acuerdo a Carlos, Merlo, José “Control de Gestión y Control Presupuestario”. España, 1995. :“La metodología de producción JUST-IN-TIME tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación de una producto.”
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
• La combinación de secciones en U
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.
Modelo del diamante
El modelo del diamante es una herramienta válida para incrementar el poder, la creatividad y el pensamiento. La razón se encuentra en el centro del diamante como resultado de la interacción de cuatro estilos de pensamiento: la visión, la realidad, la ética y el valor.
La tensiones entre estos cuatro puntos delimitan la actividad del liderazgo mediante la imposición de estrategias dominantes.
Visión: significa mantener una perspectiva con claridad de contenidos, manejar el razonamiento lógico aplicándolo al análisis de los problemas, utilizar el pensamiento sistémico en relación con modelos integrados.
Realidad: representa el realismo inserto en los hechos, tanto en la atención de las necesidades prácticas de los clientes y la obtención de información amplia como en el camino de soluciones impensadas.
Ética: este aspecto implica respetar a la gente, formar equipos, dar significado al trabajo y conducir a los grupos hacia sus metas.
Valor: es la disposición a correr riesgos, ampliar mercados, mostrar autonomía personal, libre decisión, iniciativa e independencia de pensamiento.
Cualquiera sean las necesidades diagnosticadas en la empresa, las soluciones requieren un cambio en el comportamiento de sus miembros. La grandeza del liderazgo se asocia a las mejoras destinadas a exaltar la creatividad individual y el protagonismo grupal.
Ley del estándar cero.
Philip B. crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defecto, que se experimentó en la Martin Company, fábrica de los misiles Pershing. El Hecho de haber podido entregar en Cabo Cañaveral uno de estos artefactos sin ningún defecto, y otro en de igual manera , pero a petición de la administración a los trabajadores; le hizo caer en cuenta a los directivos de esta compañía que que cuando la administración pide perfección, ésta se da . Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto. Philip B. Crosby, quién trabajó en la compañía Martín en la década de los sesenta divulgó esta filosofía en su libro Quality Is Free. A juicio de este autor es técnicamente posible lograr una excelente calidad; la cual es lo más redituable desde el punto de vista económico.
Es aceptable admitir que Cero Defectos es un estándar que puede no ser completamente alcanzable; sin embargo, la aproximación al mismo siempre es positiva. Los defectos son causados por falta de conocimiento y/o por falta de atención; la falta de conocimiento puede corregirse mediante una adecuada formación y la falta de atención mediante un efectivo liderazgo.
Los 5 ceros perseguidos en el JIT:
Cero defectos:
Se parte de un concepto de calidad total, desde la fase de diseño del producto hasta la de su fabricación. Calidad 100% con clientes y proveedores.
Cero averías: Se lucha contra ellas mediante una correcta distribución en planta, con programas de mantenimiento predictivo y con personal polivalente.
Cero stocks: El stock cuesta dinero y es un colchón que esconde muchos problemas.
Cero plazos:
Reduciendo el ciclo de fabricación del producto se comercializa antes por lo que se consigue la oportunidad de establecer el líderazgo. Cero tiempos muertos
Cero papeles.
Se busca continuamente la sencillez y se lucha contra la burocracia para conseguir una transparencia total donde se puedan identificar los fallos.
Cómo ejemplo de esto podemos tomar en consideración que, anteriormente los Bancos utilizaban una planilla para cada operación que se pensaba realizar, hoy día y con miras a mejorar los procesos, se disminuyó a todas las operaciones en una sola planilla, incluso hay unos que van más allá, como el Banco Provincial y Citibank, los cuales no requieren de planillas, el cliente suministra el número de cuenta y es el banco quien le entrega el comprobante.
Diagrama de Ishikawa.
Según BESTERFIELD, DALE H., “Control de Calidad”, Cuarta Edición, México, 1995.
“Los diagramas de CE sirven para determinar qué efecto es “negativo” y así emprender las acciones necesarias para corregir las causas, o bien, para detectar un efecto “positivo” y saber cuáles son sus causas. Casi siempre, por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo”.
Consiste en una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Se Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación. También se conoce con los nombres de:
• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto
Procedimiento:
• Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
• Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
• Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
• Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
Ver figura Nº 1
• Asignar la importancia de cada factor
• Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
• Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
• Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Innovación Estratégica para la Productividad y Calidad (Capitulo II)
Los círculos de Calidad en el Mundo
Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas norteamericanas, basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron el éxito en su propia tierra pero sí lo tuvieron en Japón, para luego, paradójicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.
Al comienzo de la década de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph Juran llevan a Japón criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante gráficas de control por muestreo. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poner en marcha los círculos de calidad.
Las causas concretas de por qué en Japón y en esta época los círculos tienen tanto éxito parecen poderse explicar por los siguientes fenómenos:
Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal cualificado, sobre todo en el sector siderúrgico, hace que muchos obreros asuman funciones de supervisión, administrativas, de control, etc., con relativo éxito.
En Japón, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al país a realizar un aumento espectacular de la producción, que entre otras consecuencias tuvo serios problemas de calidad, cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses. Es por ello que empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:
• la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
• Los círculos de calidad.
Características de los Círculos de Calidad.
• Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
• Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
• Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
• Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
• La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
• Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos.
• Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
• Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
• Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
• La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
• Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
• Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
• La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
• Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
Objetivos de los Círculos de Calidad.
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora continua
Los Círculos de Calidad favorecen a los trabajadores y a la institución o empresa.
Funciones de los círculos de Calidad:
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A. Identificación del problema.
B. Análisis del problema y recopilación de información.
C. Búsqueda de soluciones.
D. Selección de una solución.
E. Presentación de la solución a la gerencia.
F. Ejecución de la solución.
G. Evaluación de la solución.
Como iniciar las actividades de un circulo de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa implante el control total de calidad, ya que dichas actividades son parte del programa del control total de calidad y no pueden llevarse a cabo independientemente de él. Sin compromiso por parte de la empresa hacia el control total de calidad, los círculos no tendrán aliciente para continuar durante mucho tiempo esforzándose por la calidad.
Para promover un círculo de control de calidad en una empresa u oficina, hay que escoger la división que asuma la responsabilidad de impulsar las actividades de los círculos y la persona que ha de dirigirlas. La división que haya sido seleccionada tiene jurisdicción sobre todas las actividades relacionadas con los círculos , incluyendo el plan de toda empresa para la educación en esta materia, las conferencias de los círculos, las conferencias entre círculos y el sistema de otorgamiento de premios y de aceptación de sugerencias.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).
Implementación de los Círculos de Calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.
EMPLEADOS GERENCIA
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
• EJECUTIVOS
• GERENTES NIVEL MEDIO
• EMPLEADOS
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Cómo llevar a la práctica un círculo de calidad.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de Pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa: - Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa: - Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
Cómo llevar a la práctica los Círculos de Calidad, herramientas y documentos.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador: - El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad: - Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor: - Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor: - Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El experto: - Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
Capacitación.
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:
• La del miembro de un Círculo.
• La del Jefe de un Círculo.
• La del Experto, y
• La del Asesor.
•
Objetivos de la Capacitación.
• Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizados de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
• Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad. • Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
• Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.
• Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo. • Estimulados para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.
Herramientas Utilizadas en los Círculos de Calidad para la Solución de Problemas.
Improvisación de ideas en grupo.
Diagramas de flujo.
Análisis de Pareto.
Diagramas de causa efecto.
Histogramas.
Gráficos.
Cuadros de control.
Hojas de verificación.
Matrices para decisiones.
Análisis de costo-beneficios.
Otros Elementos.
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignación de acciones y responsabilidades
El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas deben registrarse en la minuta.
Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.
Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
• Preparación de la Reunión.
• Disposición para escuchar
• Apertura
• Desarrollo de la confianza
• Disposición para escuchar.
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar.
Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando preenjuiciarse por estilos personales.
Consolidación de los Círculos de Calidad.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
2. Son permanentes.
3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
Elementos a considerar para el análisis de un problema.
El análisis de procesos es una secuencia de procedimientos lógicos basado en hechos y datos que tiene como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas y es utilizado en el gerenciamiento interfuncional de la empresa para hallar soluciones definitivas y alcanzar las metas directivas.
El análisis de procesos debe ser practicado por todas las personas de la empresa y es una de las actividades mas importantes del "Control Total de Calidad". En este análisis deben intervenir también todos los recursos científicos y tecnológicos de los que la empresa disponga.
Modelo de solución de Problemas
El análisis de los problemas se realiza con técnicas como: el Diagrama de Ishikawa, el Análisis de Fuerzas de Lewin, el Brainstorming o Torbellino de Ideas, la Metodología de Sistemas, etc. Un ejemplo de estas técnicas lo vemos a continuación:
Innovación Estratégica para la Productividad y Calidad (Capitulo III)
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Contribuciones de los Círculos (Cómo medir su efectividad)
• Número de presentaciones hechas a la gerencia.
• Tipos de propuestas presentadas.
• Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).
• Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).
Actividades de los Círculos de calidad ..
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
ver figura Nº 3
Resultados empresariales (Qué se obtiene con su implementación)
• Cambio en el porcentaje de producción.
• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja. . Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
• programa.
• Mejores resultados personales.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
Importancia.
No se puede permanecer con posibilidades dentro del mercado si no logramos que nuestra empresa sea competitiva. Para ello se deben considerar las propuestas organizativas y de gestión de los recursos humanos. Una alternativa está en los denominados "Círculos de Calidad". En este sentido se manifiesta Isabel Rubio, profesora del Instituto de Empresa, diciendo: "Muchas empresas se han dado cuenta que mediante la mejora de la calidad han llegado ya a un límite. Ahora es necesario generar mecanismos de creatividad como nueva herramienta para ser competitivos".
CONCLUSIÓN
Podemos decir que los Círculos de Calidad consisten en crear conciencia de : calidad ya que los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia , productividad mediante la correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados, La mejora de costos que evita el despilfarro y la mala administración de los recursos en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo incentivando la motivación de los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho, y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
BIBLIOGRAFIA
- Thompson, Phillip C. “Círculos de Calidad”. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición
- Bertrand L. Hansen y Prabhakar M. Ghare. “Control de Calidad”. Teoría y aplicación. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
- Gutierrez, Mario. “Adminisrar para la Calidad”. Conceptos Administrativos del Control Total de la Calidad. Editorial Lumusa, S.A. C.V. Grupo Noriega Editores. México. 2001.
- Besterfield, Dale H., “Control de de Calidad”, Editorial Prentice may Hispanoaméricana, S.A. Traducción Raúl Bautista Gutiérrez. México 1995.
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costos y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
El control de la calidad tiene éxito en la medida en que cada uno de los trabajadores de línea asume su responsabilidad con respecto al proceso. Ellos, en contacto directo con los hechos, conocen la situación concreta y son los que mejor pueden identificar las soluciones de los problemas. Para que esto se pueda llevar a cabo, se debe proporcionar educación y entrenamiento para que se motiven a un desempeño más responsable en su área de trabajo; de igual manera, este desempeño será más eficaz si, como grupo, estudian sus problemas y unidos buscan su propia superación.
La Filosofía de KAIZEN.
Supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es un activo administrable.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades.
Para el Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería Industrial. UNMSM. (Industrial Data. Vol. 5).2002.
“KAIZEN significa: Progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.”
Gestión de Calidad Total (TQM).
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de muchos productos japoneses da fe de este hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”
El Sistema de Producción Justo a Tiempo.
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
De acuerdo a Carlos, Merlo, José “Control de Gestión y Control Presupuestario”. España, 1995. :“La metodología de producción JUST-IN-TIME tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación de una producto.”
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:
• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
• La combinación de secciones en U
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.
Modelo del diamante
El modelo del diamante es una herramienta válida para incrementar el poder, la creatividad y el pensamiento. La razón se encuentra en el centro del diamante como resultado de la interacción de cuatro estilos de pensamiento: la visión, la realidad, la ética y el valor.
La tensiones entre estos cuatro puntos delimitan la actividad del liderazgo mediante la imposición de estrategias dominantes.
Visión: significa mantener una perspectiva con claridad de contenidos, manejar el razonamiento lógico aplicándolo al análisis de los problemas, utilizar el pensamiento sistémico en relación con modelos integrados.
Realidad: representa el realismo inserto en los hechos, tanto en la atención de las necesidades prácticas de los clientes y la obtención de información amplia como en el camino de soluciones impensadas.
Ética: este aspecto implica respetar a la gente, formar equipos, dar significado al trabajo y conducir a los grupos hacia sus metas.
Valor: es la disposición a correr riesgos, ampliar mercados, mostrar autonomía personal, libre decisión, iniciativa e independencia de pensamiento.
Cualquiera sean las necesidades diagnosticadas en la empresa, las soluciones requieren un cambio en el comportamiento de sus miembros. La grandeza del liderazgo se asocia a las mejoras destinadas a exaltar la creatividad individual y el protagonismo grupal.
Ley del estándar cero.
Philip B. crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defecto, que se experimentó en la Martin Company, fábrica de los misiles Pershing. El Hecho de haber podido entregar en Cabo Cañaveral uno de estos artefactos sin ningún defecto, y otro en de igual manera , pero a petición de la administración a los trabajadores; le hizo caer en cuenta a los directivos de esta compañía que que cuando la administración pide perfección, ésta se da . Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto. Philip B. Crosby, quién trabajó en la compañía Martín en la década de los sesenta divulgó esta filosofía en su libro Quality Is Free. A juicio de este autor es técnicamente posible lograr una excelente calidad; la cual es lo más redituable desde el punto de vista económico.
Es aceptable admitir que Cero Defectos es un estándar que puede no ser completamente alcanzable; sin embargo, la aproximación al mismo siempre es positiva. Los defectos son causados por falta de conocimiento y/o por falta de atención; la falta de conocimiento puede corregirse mediante una adecuada formación y la falta de atención mediante un efectivo liderazgo.
Los 5 ceros perseguidos en el JIT:
Cero defectos:
Se parte de un concepto de calidad total, desde la fase de diseño del producto hasta la de su fabricación. Calidad 100% con clientes y proveedores.
Cero averías: Se lucha contra ellas mediante una correcta distribución en planta, con programas de mantenimiento predictivo y con personal polivalente.
Cero stocks: El stock cuesta dinero y es un colchón que esconde muchos problemas.
Cero plazos:
Reduciendo el ciclo de fabricación del producto se comercializa antes por lo que se consigue la oportunidad de establecer el líderazgo. Cero tiempos muertos
Cero papeles.
Se busca continuamente la sencillez y se lucha contra la burocracia para conseguir una transparencia total donde se puedan identificar los fallos.
Cómo ejemplo de esto podemos tomar en consideración que, anteriormente los Bancos utilizaban una planilla para cada operación que se pensaba realizar, hoy día y con miras a mejorar los procesos, se disminuyó a todas las operaciones en una sola planilla, incluso hay unos que van más allá, como el Banco Provincial y Citibank, los cuales no requieren de planillas, el cliente suministra el número de cuenta y es el banco quien le entrega el comprobante.
Diagrama de Ishikawa.
Según BESTERFIELD, DALE H., “Control de Calidad”, Cuarta Edición, México, 1995.
“Los diagramas de CE sirven para determinar qué efecto es “negativo” y así emprender las acciones necesarias para corregir las causas, o bien, para detectar un efecto “positivo” y saber cuáles son sus causas. Casi siempre, por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo”.
Consiste en una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Se Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación. También se conoce con los nombres de:
• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto
Procedimiento:
• Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
• Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
• Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
• Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
Ver figura Nº 1
• Asignar la importancia de cada factor
• Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
• Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
• Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Innovación Estratégica para la Productividad y Calidad (Capitulo II)
Los círculos de Calidad en el Mundo
Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas norteamericanas, basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron el éxito en su propia tierra pero sí lo tuvieron en Japón, para luego, paradójicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.
Al comienzo de la década de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph Juran llevan a Japón criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante gráficas de control por muestreo. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poner en marcha los círculos de calidad.
Las causas concretas de por qué en Japón y en esta época los círculos tienen tanto éxito parecen poderse explicar por los siguientes fenómenos:
Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal cualificado, sobre todo en el sector siderúrgico, hace que muchos obreros asuman funciones de supervisión, administrativas, de control, etc., con relativo éxito.
En Japón, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al país a realizar un aumento espectacular de la producción, que entre otras consecuencias tuvo serios problemas de calidad, cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses. Es por ello que empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:
• la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
• Los círculos de calidad.
Características de los Círculos de Calidad.
• Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
• Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
• Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
• Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
• La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
• Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos.
• Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
• Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
• Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
• La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
• Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
• Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
• La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
• Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
Objetivos de los Círculos de Calidad.
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora continua
Los Círculos de Calidad favorecen a los trabajadores y a la institución o empresa.
Funciones de los círculos de Calidad:
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A. Identificación del problema.
B. Análisis del problema y recopilación de información.
C. Búsqueda de soluciones.
D. Selección de una solución.
E. Presentación de la solución a la gerencia.
F. Ejecución de la solución.
G. Evaluación de la solución.
Como iniciar las actividades de un circulo de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa implante el control total de calidad, ya que dichas actividades son parte del programa del control total de calidad y no pueden llevarse a cabo independientemente de él. Sin compromiso por parte de la empresa hacia el control total de calidad, los círculos no tendrán aliciente para continuar durante mucho tiempo esforzándose por la calidad.
Para promover un círculo de control de calidad en una empresa u oficina, hay que escoger la división que asuma la responsabilidad de impulsar las actividades de los círculos y la persona que ha de dirigirlas. La división que haya sido seleccionada tiene jurisdicción sobre todas las actividades relacionadas con los círculos , incluyendo el plan de toda empresa para la educación en esta materia, las conferencias de los círculos, las conferencias entre círculos y el sistema de otorgamiento de premios y de aceptación de sugerencias.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).
Implementación de los Círculos de Calidad.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.
EMPLEADOS GERENCIA
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
• EJECUTIVOS
• GERENTES NIVEL MEDIO
• EMPLEADOS
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Cómo llevar a la práctica un círculo de calidad.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de Pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa: - Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa: - Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
Cómo llevar a la práctica los Círculos de Calidad, herramientas y documentos.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador: - El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad: - Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
• Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor: - Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor: - Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El experto: - Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
Capacitación.
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:
• La del miembro de un Círculo.
• La del Jefe de un Círculo.
• La del Experto, y
• La del Asesor.
•
Objetivos de la Capacitación.
• Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizados de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
• Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad. • Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
• Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.
• Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo. • Estimulados para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.
Herramientas Utilizadas en los Círculos de Calidad para la Solución de Problemas.
Improvisación de ideas en grupo.
Diagramas de flujo.
Análisis de Pareto.
Diagramas de causa efecto.
Histogramas.
Gráficos.
Cuadros de control.
Hojas de verificación.
Matrices para decisiones.
Análisis de costo-beneficios.
Otros Elementos.
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignación de acciones y responsabilidades
El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas deben registrarse en la minuta.
Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.
Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
• Preparación de la Reunión.
• Disposición para escuchar
• Apertura
• Desarrollo de la confianza
• Disposición para escuchar.
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar.
Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando preenjuiciarse por estilos personales.
Consolidación de los Círculos de Calidad.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
2. Son permanentes.
3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
Elementos a considerar para el análisis de un problema.
El análisis de procesos es una secuencia de procedimientos lógicos basado en hechos y datos que tiene como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas y es utilizado en el gerenciamiento interfuncional de la empresa para hallar soluciones definitivas y alcanzar las metas directivas.
El análisis de procesos debe ser practicado por todas las personas de la empresa y es una de las actividades mas importantes del "Control Total de Calidad". En este análisis deben intervenir también todos los recursos científicos y tecnológicos de los que la empresa disponga.
Modelo de solución de Problemas
El análisis de los problemas se realiza con técnicas como: el Diagrama de Ishikawa, el Análisis de Fuerzas de Lewin, el Brainstorming o Torbellino de Ideas, la Metodología de Sistemas, etc. Un ejemplo de estas técnicas lo vemos a continuación:
Innovación Estratégica para la Productividad y Calidad (Capitulo III)
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Contribuciones de los Círculos (Cómo medir su efectividad)
• Número de presentaciones hechas a la gerencia.
• Tipos de propuestas presentadas.
• Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).
• Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).
Actividades de los Círculos de calidad ..
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
ver figura Nº 3
Resultados empresariales (Qué se obtiene con su implementación)
• Cambio en el porcentaje de producción.
• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja. . Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
• programa.
• Mejores resultados personales.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
Importancia.
No se puede permanecer con posibilidades dentro del mercado si no logramos que nuestra empresa sea competitiva. Para ello se deben considerar las propuestas organizativas y de gestión de los recursos humanos. Una alternativa está en los denominados "Círculos de Calidad". En este sentido se manifiesta Isabel Rubio, profesora del Instituto de Empresa, diciendo: "Muchas empresas se han dado cuenta que mediante la mejora de la calidad han llegado ya a un límite. Ahora es necesario generar mecanismos de creatividad como nueva herramienta para ser competitivos".
CONCLUSIÓN
Podemos decir que los Círculos de Calidad consisten en crear conciencia de : calidad ya que los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia , productividad mediante la correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados, La mejora de costos que evita el despilfarro y la mala administración de los recursos en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo incentivando la motivación de los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho, y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
BIBLIOGRAFIA
- Thompson, Phillip C. “Círculos de Calidad”. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición
- Bertrand L. Hansen y Prabhakar M. Ghare. “Control de Calidad”. Teoría y aplicación. Ediciones Díaz de Santos, S.A.
- Gutierrez, Mario. “Adminisrar para la Calidad”. Conceptos Administrativos del Control Total de la Calidad. Editorial Lumusa, S.A. C.V. Grupo Noriega Editores. México. 2001.
- Besterfield, Dale H., “Control de de Calidad”, Editorial Prentice may Hispanoaméricana, S.A. Traducción Raúl Bautista Gutiérrez. México 1995.
HALLAZGOS TEMAS III, IV, Y V
Artículo: Con reglas propias
PRODUCTO online 227
Agosto 2002
Tema de Portada
“aunque la mayoría de las fábricas de automotores tiene certificaciones internacionales, la preocupación por la excelencia es anterior a la estandarización de las normas de calidad.
En un sector tan comprometido la calidad no es una opción, es un requisito indispensable que garantiza la supervivencia en la lucha descarnada por una tajada del mercado. Cada firma debe mejorar constantemente, ofreciendo una óptima relación precio-valor y una esmerada atención postventa.”
“ Al conocer parte de la historia de Toyota, esta se basó en la observación de la industria estadounidense en los años 30, se corrigieron algunas deficiencias, bajaron los costos y adoptaron los círculos de calidad de Kaisen, propios de la cultura industrial japonesa .
En Japón, Toyota se planteó hacer las cosas bien desde el principio, por eso cada empleado se hizo responsable de su operación, evitando, a través de varios dispositivos, la falta de piezas vitales para el buen funcionamiento del auto.
Kaisen es parte importante de la filosofía de la gerencia moderna. Hoy la industria en general se ha plegado a estos “mandamientos” de la calidad, que consisten “en el mejoramiento continuo, nunca se piensa que ya se llegó a lo óptimo, porque siempre habá un adelanto posible sobre la obra, en producción y seguridad”.
Pilares Fundamentales:
El segundo pilar es “el justo a tiempo”, que implica en la línea de ensamble la cantidad de material apropiado en el momento justo, a fin de ahorrar costos de inventarios y almacenamientos que ocultan problemas, ya que cuando hay excedentes de materiales se gasta más de los necesario. En Toyota los empleados tienen la autonomía necesaria para supervisar su trabajo.
Fortaleza Estadounidense
Henry Bencomo, gerente de calidad de General Motors (GM), empresa líder del mercado venezolano, señala que la gerencia de la calidad considera que “todo lo que se mejora puede ser perfeccionado”. Cada uno define el sistema de calidad que desea a fin de cumplir con las necesidades del cliente; después, si se quiere adoptar normas para habilitar una estandarización que conozcan en otros mercados, se hace.
El secreto GM
GM se comunica con sus clientes y definen, de acuerdo a las tendencias del mercado, la calidad de los productos. Por esta razón la calidad incluye una variedad de opciones para para que cada usuario se adapte a los requerimientos (capacidad de compra) y obtenga la mejor relació precio valor.
Están claros en que la calidad es, además del producto, el servicio postventa que recibirá el cliente. Los repuestos y reparación están garantizados, además es la empresa con mayor número de concesionarios en todas las ciudades de Venezuela.
Para sostener esta estructura, el sistema de calidad, además de las auditorías que certifican la vigencia de la norma, contempla la mejora continua para fabricar un producto idóneo que compita en el mercado, “a fin de entusiasmar al cliente que siempre quiere recibir más de lo que pide”, resalta Bencomo. “
En estos párrafos podemos observar, como se aplican las teorías discutidas en el salón de clases, donde se aplican las teorías de Kaisen sobre el mejoramiento continuo y las teorías japonesas referentes a la importancia e integración del factor humano en los procesos de producción de la Organización, el trabajo en equipo, la participación voluntaria del empleado, círculos de calidad total, la teoría del justo a tiempo.
PRODUCTO online 227
Agosto 2002
Tema de Portada
“aunque la mayoría de las fábricas de automotores tiene certificaciones internacionales, la preocupación por la excelencia es anterior a la estandarización de las normas de calidad.
En un sector tan comprometido la calidad no es una opción, es un requisito indispensable que garantiza la supervivencia en la lucha descarnada por una tajada del mercado. Cada firma debe mejorar constantemente, ofreciendo una óptima relación precio-valor y una esmerada atención postventa.”
“ Al conocer parte de la historia de Toyota, esta se basó en la observación de la industria estadounidense en los años 30, se corrigieron algunas deficiencias, bajaron los costos y adoptaron los círculos de calidad de Kaisen, propios de la cultura industrial japonesa .
En Japón, Toyota se planteó hacer las cosas bien desde el principio, por eso cada empleado se hizo responsable de su operación, evitando, a través de varios dispositivos, la falta de piezas vitales para el buen funcionamiento del auto.
Kaisen es parte importante de la filosofía de la gerencia moderna. Hoy la industria en general se ha plegado a estos “mandamientos” de la calidad, que consisten “en el mejoramiento continuo, nunca se piensa que ya se llegó a lo óptimo, porque siempre habá un adelanto posible sobre la obra, en producción y seguridad”.
Pilares Fundamentales:
El segundo pilar es “el justo a tiempo”, que implica en la línea de ensamble la cantidad de material apropiado en el momento justo, a fin de ahorrar costos de inventarios y almacenamientos que ocultan problemas, ya que cuando hay excedentes de materiales se gasta más de los necesario. En Toyota los empleados tienen la autonomía necesaria para supervisar su trabajo.
Fortaleza Estadounidense
Henry Bencomo, gerente de calidad de General Motors (GM), empresa líder del mercado venezolano, señala que la gerencia de la calidad considera que “todo lo que se mejora puede ser perfeccionado”. Cada uno define el sistema de calidad que desea a fin de cumplir con las necesidades del cliente; después, si se quiere adoptar normas para habilitar una estandarización que conozcan en otros mercados, se hace.
El secreto GM
GM se comunica con sus clientes y definen, de acuerdo a las tendencias del mercado, la calidad de los productos. Por esta razón la calidad incluye una variedad de opciones para para que cada usuario se adapte a los requerimientos (capacidad de compra) y obtenga la mejor relació precio valor.
Están claros en que la calidad es, además del producto, el servicio postventa que recibirá el cliente. Los repuestos y reparación están garantizados, además es la empresa con mayor número de concesionarios en todas las ciudades de Venezuela.
Para sostener esta estructura, el sistema de calidad, además de las auditorías que certifican la vigencia de la norma, contempla la mejora continua para fabricar un producto idóneo que compita en el mercado, “a fin de entusiasmar al cliente que siempre quiere recibir más de lo que pide”, resalta Bencomo. “
En estos párrafos podemos observar, como se aplican las teorías discutidas en el salón de clases, donde se aplican las teorías de Kaisen sobre el mejoramiento continuo y las teorías japonesas referentes a la importancia e integración del factor humano en los procesos de producción de la Organización, el trabajo en equipo, la participación voluntaria del empleado, círculos de calidad total, la teoría del justo a tiempo.
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD V
"SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001"
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html
¿ ISO 9001, es una norma efectiva?
Yo considero que la norma ISO 9001 es efectiva ya que brinda las pautas para montar y dar seguimiento a un sistema de calidad en cualquier tipo de empresa.
A la vez esta norma facilita el manejo de toda la información que se genera en la empresa y a la vez ayuda a documentarla de forma adecuada para que esta se pueda aplicar por cualquier persona.
Con la norma ISO 9001 se obtiene una mejor documentación, se logra que la información esté actualizada y sea efectiva. También se logra una mejor aceptación de los clientes y es en sí una carta de presentación para abrir nuevos mercados.
A parte de esto es una norma que asegura que el sistema de calidad de la empresa sea efectivo así como facilita una disminución en costos y los procesos.
Análisis:
Nuestro entorno cada vez más globalizado continua demandando cambios. La velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas, nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como históricamente lo hacíamos hace muy poco tiempo. Consecuencia de lo anterior es que se reconoce la necesidad de lograr que el personal que conforma a las organizaciones, acepte invertir todo su talento en la organización, con un alto nivel de participación y requiriendo de la alta dirección correspondencia hacia ese esfuerzo. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o valido para las organizaciones y la sociedad.
Aporte:
El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos
Como sabemos, los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos en cuanto a los principios básicos de la Gestión de la Calidad. Una vez que surge la idea de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que con llevara a la certificación internacional, es necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la norma ISO 9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento internacional para una empresa, organización, institución etc. Por ello, en este capitulo se introducen los principios de la gestión de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son solo los principios de la Gestión de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestión con un enfoque de procesos para lo cual se requirió desarrollar un modelo"
CONCLUSION
Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.
Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como guía de desarrollo empresarial.
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html
¿ ISO 9001, es una norma efectiva?
Yo considero que la norma ISO 9001 es efectiva ya que brinda las pautas para montar y dar seguimiento a un sistema de calidad en cualquier tipo de empresa.
A la vez esta norma facilita el manejo de toda la información que se genera en la empresa y a la vez ayuda a documentarla de forma adecuada para que esta se pueda aplicar por cualquier persona.
Con la norma ISO 9001 se obtiene una mejor documentación, se logra que la información esté actualizada y sea efectiva. También se logra una mejor aceptación de los clientes y es en sí una carta de presentación para abrir nuevos mercados.
A parte de esto es una norma que asegura que el sistema de calidad de la empresa sea efectivo así como facilita una disminución en costos y los procesos.
Análisis:
Nuestro entorno cada vez más globalizado continua demandando cambios. La velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas, nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como históricamente lo hacíamos hace muy poco tiempo. Consecuencia de lo anterior es que se reconoce la necesidad de lograr que el personal que conforma a las organizaciones, acepte invertir todo su talento en la organización, con un alto nivel de participación y requiriendo de la alta dirección correspondencia hacia ese esfuerzo. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o valido para las organizaciones y la sociedad.
Aporte:
El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos
Como sabemos, los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos en cuanto a los principios básicos de la Gestión de la Calidad. Una vez que surge la idea de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que con llevara a la certificación internacional, es necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la norma ISO 9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento internacional para una empresa, organización, institución etc. Por ello, en este capitulo se introducen los principios de la gestión de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son solo los principios de la Gestión de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestión con un enfoque de procesos para lo cual se requirió desarrollar un modelo"
CONCLUSION
Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.
Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como guía de desarrollo empresarial.
Mayira Rojas
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD IV
"GESTION DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD"
JURAN, J. M. “Juran y el Liderazgo para la Calidad”. Un manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1990. Versión española por: Jesús Nicolau Medina y mercedes Gonzalbes Ballester. P. 27-33.
Mejora: Significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin presendentes del comportamiento. Un sinónimo es avance.
La Mejora de la Calida se basa en:
- Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
- Adopción de nueva tecnología.
- Revisión de los procesos para reducir los índices de errores.
Análisis:
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
La mejora de la calidad más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Aporte:
Podemos adicionar a la opinión de Juran, que para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características.
Las necesidades de los clientes varían diariamente. Y para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencia del producto y del proceso. Los precios competitivos también varían diariamente y están vinculados a la mejora continua de la calidad.
CONCLUSION
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuaos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas o forma de hacer las cosas.
El proceso de mejoramiento continuo tiene un mensaje especifico implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas. Significa un conjunto de acciones que incrementen los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en calidad, buen servicio y el mejoramiento continuo que es la clave para el posicionamiento en el mercado.
Mayira Rojas
JURAN, J. M. “Juran y el Liderazgo para la Calidad”. Un manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1990. Versión española por: Jesús Nicolau Medina y mercedes Gonzalbes Ballester. P. 27-33.
Mejora: Significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin presendentes del comportamiento. Un sinónimo es avance.
La Mejora de la Calida se basa en:
- Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
- Adopción de nueva tecnología.
- Revisión de los procesos para reducir los índices de errores.
Análisis:
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
La mejora de la calidad más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Aporte:
Podemos adicionar a la opinión de Juran, que para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características.
Las necesidades de los clientes varían diariamente. Y para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencia del producto y del proceso. Los precios competitivos también varían diariamente y están vinculados a la mejora continua de la calidad.
CONCLUSION
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuaos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas o forma de hacer las cosas.
El proceso de mejoramiento continuo tiene un mensaje especifico implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas. Significa un conjunto de acciones que incrementen los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en calidad, buen servicio y el mejoramiento continuo que es la clave para el posicionamiento en el mercado.
Mayira Rojas
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD IV
"GESTION DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD"
JURAN, J. M. “Juran y el Liderazgo para la Calidad”. Un manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1990. Versión española por: Jesús Nicolau Medina y mercedes Gonzalbes Ballester. P. 27-33.
Mejora: Significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin presendentes del comportamiento. Un sinónimo es avance.
La Mejora de la Calida se basa en:
- Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
- Adopción de nueva tecnología.
- Revisión de los procesos para reducir los índices de errores.
Análisis:
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
La mejora de la calidad más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Aporte:
Podemos adicionar a la opinión de Juran, que para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características.
Las necesidades de los clientes varían diariamente. Y para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencia del producto y del proceso. Los precios competitivos también varían diariamente y están vinculados a la mejora continua de la calidad.
CONCLUSION
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuaos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas o forma de hacer las cosas.
El proceso de mejoramiento continuo tiene un mensaje especifico implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas. Significa un conjunto de acciones que incrementen los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en calidad, buen servicio y el mejoramiento continuo que es la clave para el posicionamiento en el mercado.
Mayira Rojas
JURAN, J. M. “Juran y el Liderazgo para la Calidad”. Un manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1990. Versión española por: Jesús Nicolau Medina y mercedes Gonzalbes Ballester. P. 27-33.
Mejora: Significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin presendentes del comportamiento. Un sinónimo es avance.
La Mejora de la Calida se basa en:
- Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
- Adopción de nueva tecnología.
- Revisión de los procesos para reducir los índices de errores.
Análisis:
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
La mejora de la calidad más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados.
Aporte:
Podemos adicionar a la opinión de Juran, que para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características.
Las necesidades de los clientes varían diariamente. Y para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencia del producto y del proceso. Los precios competitivos también varían diariamente y están vinculados a la mejora continua de la calidad.
CONCLUSION
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuaos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas o forma de hacer las cosas.
El proceso de mejoramiento continuo tiene un mensaje especifico implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas. Significa un conjunto de acciones que incrementen los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en calidad, buen servicio y el mejoramiento continuo que es la clave para el posicionamiento en el mercado.
Mayira Rojas
CONCLUSION
Debemos tener presente que la calida total es una perspetiva que hace hincapié en la responsabilidad y grado de compromiso de los los directivos de la empresa, y la etica empresarial y esa calida total solo la conseguimos a traves de procesos de mejora continua.
La Reingeniería coincide en cosas y criterios para operar basándose especialmente en calidad, costo, servicio y el ciclo del tiempo.
En relación al Benchmarking es un proceso en el cual nosotros mismos somos el punto base al compararnos con la competencia e investigando en relación a la forma creativa de hacer las cosas para incorporarlas y ser mejores cada dia.
La Reingeniería coincide en cosas y criterios para operar basándose especialmente en calidad, costo, servicio y el ciclo del tiempo.
En relación al Benchmarking es un proceso en el cual nosotros mismos somos el punto base al compararnos con la competencia e investigando en relación a la forma creativa de hacer las cosas para incorporarlas y ser mejores cada dia.
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD III
CALIDAD TOTAL
BATTEN, Robert. (1993). “Construir Cultura de Calida Total”. Iberoamericana, p. 227.
Calida Total
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello reduce drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
Análisis:
Se podría decir que es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de lo que es la Mejora Continua con la involucración de todos los miembros de una empresa o organización, tomando muy en cuenta la o centrándose en la satisfacción del cliente interno y externo de una empresa.
Aporte:
En relación a este tema tenemos que tener presente la gestión de los directivos debe estar comprometidos al 100% y tener presente que los clientes forman parte de la organización.
Carlos González: “Conceptos Generales de Calidad Total” . http://www.monografias.com
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores técnicas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa y es un proceso de gestión clave a aplicar en la empresa.
Análisis:
Pienso que se trata de ponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo más importante dentro, es decir; fijándose metas en base a lo mejor de otro.
Aporte:
Adicionalmente creo que podemos establecer mediciones de calidad en mi empresa a fin de evaluar que tan actualizado o competitivo somos en relación a los demás.
Carlos González: “Conceptos Generales de Calidad Total” . http://www.monografias.com
Reingeniería
Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
Análisis:
Yo puedo verlo como el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costo, calidad, precios y mejora de tiempos.
Aporte:
Puedo agregar que se debe inventar, no mejorar, es ir hacia la raíz del problema innovando obteniendo la información de las fuentes originales
Mayira Rojas
BATTEN, Robert. (1993). “Construir Cultura de Calida Total”. Iberoamericana, p. 227.
Calida Total
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello reduce drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
Análisis:
Se podría decir que es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de lo que es la Mejora Continua con la involucración de todos los miembros de una empresa o organización, tomando muy en cuenta la o centrándose en la satisfacción del cliente interno y externo de una empresa.
Aporte:
En relación a este tema tenemos que tener presente la gestión de los directivos debe estar comprometidos al 100% y tener presente que los clientes forman parte de la organización.
Carlos González: “Conceptos Generales de Calidad Total” . http://www.monografias.com
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores técnicas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa y es un proceso de gestión clave a aplicar en la empresa.
Análisis:
Pienso que se trata de ponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo más importante dentro, es decir; fijándose metas en base a lo mejor de otro.
Aporte:
Adicionalmente creo que podemos establecer mediciones de calidad en mi empresa a fin de evaluar que tan actualizado o competitivo somos en relación a los demás.
Carlos González: “Conceptos Generales de Calidad Total” . http://www.monografias.com
Reingeniería
Es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
Análisis:
Yo puedo verlo como el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costo, calidad, precios y mejora de tiempos.
Aporte:
Puedo agregar que se debe inventar, no mejorar, es ir hacia la raíz del problema innovando obteniendo la información de las fuentes originales
Mayira Rojas
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD II "LA MEDICION EN LA EMPRESA”
"LA MEDICION EN LA EMPRESA”
Venezuela Competitiva:”Indicadores de gestión”. www.degerencia.com/articulo/indicadores_de_gestion. 18-03-04
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Análisis:
Según el artículo de Indicadores de Gestión si no medimos no controlamos y a su vez no dirigimos.
Los sistemas de medición nos ayudan a planificar las estrategias en pro de los beneficios de la empresa, comunicando los planes de accion, transmitiendo información oportuna, lo más precisa posible, de manera que todos entiendan los requerimientos. Manteniendo una orientación permanente y una evaluación o medición del cumplimiento de los objetivos.
Aporte:
No debemos olvidar que el capital humano es uno de los factores de mayor importancia, aunado al correcto manejo de recursos con la finalidad de garantizar el equilibrio empresarial. Además los sistemas de medición son claves para la toma de decisiones, permiten construir conocimientos y orientan a las personas cumpliendo y alimentando las políticas existentes en la organización.
Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor: “Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones”. http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml.
21-09-06.
Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Análisis:
Podemos decir que es necesario un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Aporte:
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable, debemos de tener esto muy presente.
Los procesos que generalmente integran un sistema de medición son: la planificación, el presupuesto (asignación de recursos), la información, el seguimiento (control), la evaluación y la Compensación. Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información.
Real Academia española: “http://buscon.rae.es”. Vigésima segunda edición, 26-06-04.
Concepto de Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.
Cualquier entidad biológica o proceso, o comunidad cuyas características muestren la presencia de las condiciones ambientales específicas o contaminación.
Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
Análisis:
Interpreto del concepto investigado que los indicadores son alertas tempranas “Pre-alarmas”, que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Los indicadores establecen la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Medir la productividad es necesario para que se fortalezca la cultura de la productividad y permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas.
Aporte:
Los sistemas de indicadores nos sirven para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. También nos ayudan a direccionar o re-direccionar planes financieros, medir la productividad con el nivel salarial, medir la situación de riesgo de la empresa.
CONCLUSION
Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para explotar sus activos intangibles. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño, para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y asi poder establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. El conocer la productividad y la rentabilidad utilizando los indicadores de manera eficiente, servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
Mayira Rojas
Venezuela Competitiva:”Indicadores de gestión”. www.degerencia.com/articulo/indicadores_de_gestion. 18-03-04
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Análisis:
Según el artículo de Indicadores de Gestión si no medimos no controlamos y a su vez no dirigimos.
Los sistemas de medición nos ayudan a planificar las estrategias en pro de los beneficios de la empresa, comunicando los planes de accion, transmitiendo información oportuna, lo más precisa posible, de manera que todos entiendan los requerimientos. Manteniendo una orientación permanente y una evaluación o medición del cumplimiento de los objetivos.
Aporte:
No debemos olvidar que el capital humano es uno de los factores de mayor importancia, aunado al correcto manejo de recursos con la finalidad de garantizar el equilibrio empresarial. Además los sistemas de medición son claves para la toma de decisiones, permiten construir conocimientos y orientan a las personas cumpliendo y alimentando las políticas existentes en la organización.
Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor: “Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones”. http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml.
21-09-06.
Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Análisis:
Podemos decir que es necesario un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Aporte:
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable, debemos de tener esto muy presente.
Los procesos que generalmente integran un sistema de medición son: la planificación, el presupuesto (asignación de recursos), la información, el seguimiento (control), la evaluación y la Compensación. Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información.
Real Academia española: “http://buscon.rae.es”. Vigésima segunda edición, 26-06-04.
Concepto de Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.
Cualquier entidad biológica o proceso, o comunidad cuyas características muestren la presencia de las condiciones ambientales específicas o contaminación.
Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
Análisis:
Interpreto del concepto investigado que los indicadores son alertas tempranas “Pre-alarmas”, que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Los indicadores establecen la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Medir la productividad es necesario para que se fortalezca la cultura de la productividad y permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas.
Aporte:
Los sistemas de indicadores nos sirven para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. También nos ayudan a direccionar o re-direccionar planes financieros, medir la productividad con el nivel salarial, medir la situación de riesgo de la empresa.
CONCLUSION
Actualmente el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para explotar sus activos intangibles. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño, para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y asi poder establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. El conocer la productividad y la rentabilidad utilizando los indicadores de manera eficiente, servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
Mayira Rojas
RESUMEN SOBRE LA UNIDAD I "MARCO CONCEPTUAL"
BESTERFIELD, Dale H. “Control de Calidad”.Pretince Hall Hispano Americana, S.A, Mexico, Cuarta Edición. P. 450-469
Calidad: Características del producto que se corresponden con las necesidades de los clientes, y de esa manera. Proporcionan satisfacción sobre el producto; y, además la ausencia de fallas en ellos.
Calidad es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente.
Análisis:
Es decir, calidad se podría resumir como satisfacer o mejorar las expectativas del cliente. Y estas expectativas definen los requisitos que debe cumplir el producto.
Aporte:
El area de mercadeo de las empresas debería definir o identificar los niveles de calidad de los productos, a través de mediciones frecuentes y asi utilizarlos de base para su mejora en próximas ediciones o nuevos productos, tomando en cuenta la durabilidad, costos, seguridad y desempeño del mismo.
Real Academia española: “http://buscon.rae.es”. Vigésima segunda edición, 26-06-04.
Productividad: Es sinónimo de rendimiento. Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Análisis:
La productividad Organizacional; requiere que la organización por intermedio de su gerencia realice planes estratégico en cada unidad de la organización, unidades que idealmente deben haber participado en este proceso de planeación.
Es necesario tener claro las metas que no son otra cosa que objetivos a los cuales les asignamos una fecha límite para ser completados. Si cada miembro del personal se comporta de acuerdo a lo esperado, se obtendrán ganancias, beneficios o valores tanto para la organización como para el entorno que la rodea.
Aporte:
Realizar seguimiento por parte de la gerencia con el propósito de compartir la dirección y destino de los planes, animar el proceso, reconocer los logros parciales, corregir el rumbo en los casos que sea necesario y auditar el desempeño de los individuos unidades, conjunto de dependencias o a la organización y reconocer al personal cuando se alcanzan las metas
Oliek González Solán y Jorge Luís de la Vega Yabor: “Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones”. http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml.
21-09-06.
Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.
El Control Total de la Calidad o también como se le ha llamado el Aseguramiento de la Calidad, implica que la calidad es una especie de carga que debía ser compartida. Ningún departamento en particular asumía toda la responsabilidad.
Análisis:
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Involucrando a todas las personas de la organización en cada uno de los procesos.
Aporte:
El reto sistemático que debe resolverse es muy grande, en parte, debido a que el logro de la calidad depende de las interacciones gente – máquina – información en todas las áreas funcionales de una compañía. Si no se incluye la mejora de la calidad dentro de evaluaciones de comportamiento, se dará a entender a los gerentes que la mejora de la calida tiene una baja prioridad.
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continúo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición.
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía de la forma más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos.
Análisis:Las empresas de la actualidad ya no solo compiten con otras de sus misma región o país, ahora se compite en forma globalizada y para no caer o extinguirse como empresa en este mundo tan competitivo, ahora las empresas tratan de salir adelante con modelos de calidad, que si son bien implantados, te ayudan a incrementar tu productividad y la calidad en la empresa, reduciéndote costos, desperdicios y malas practicas y actitudes. Son muy buenas tecnicas, solo que primero hay que crear un cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas en la empresa.
Aporte:
Para que se pueda implantar un sistema de calidad y productividad, primeramente se debe de convencer desde la alta gerencia hasta los puestos mas bajos del organigrama de la empresa la necesidad y los beneficios de la implantación de un sistema de calidad... la mayoría de las empresas se resisten al cambio, lo cual, para implementar un sistema de calidad primeramente hay que fomentar en los trabajadores una mentalidad de cambio, dejar bien claro que la implementación de tal o cual sistema de calidad va a ser en beneficio de todos..
CONCLUSION
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.
Ella busca mejorar continuamente todo lo existente. Está basado en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos
Mejora la productividad permite a la organización incursionar en nuevos mercados y ser mucho más competitivos, aplicando los estándares de calidad total y existente. Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto o servicio.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Mayira Rojas
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001 (RESEÑA IV)
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan.
Las certificaciones ISO 9000:2000 de empresa, vienen a ser como un reconocimiento a la empresa que realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptación y satisfacción que este genera en el consumidor.
Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los requisitos determinados por la empresa y la compañía de certificación, es garantía de calidad.
En principio de cada año, las empresas se ven sometidas a una auditoria por parte de la empresa de certificación. A la que le exigen los más altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia. Esta auditoria tiene la finalidad de corroborar las mejoras que se han hecho en la empresa y el producto con respecto al año anterior, es decir, la mejora continúa.
Esta norma se creó cuando un grupo de países Europeos, se reunieron con el objeto de unificar criterios en torno a la calidad, y esto se extendió a nivel mundial, en nuestro País el ente encargado de certificación de las empresas es Fundanorma.
El objetivo principal de esta norma, es la búsqueda de la calidad y el mejoramiento continuo, de la producción con los medios materiales existentes, de la organización que maneja y gestiona los medios de producción como un todo siguiendo los principios de liderazgo, participación e implicación, orientados hacia la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer al consumidor para mantenerse en el mercado.
Carolina Rojas
Las certificaciones ISO 9000:2000 de empresa, vienen a ser como un reconocimiento a la empresa que realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptación y satisfacción que este genera en el consumidor.
Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los requisitos determinados por la empresa y la compañía de certificación, es garantía de calidad.
En principio de cada año, las empresas se ven sometidas a una auditoria por parte de la empresa de certificación. A la que le exigen los más altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia. Esta auditoria tiene la finalidad de corroborar las mejoras que se han hecho en la empresa y el producto con respecto al año anterior, es decir, la mejora continúa.
Esta norma se creó cuando un grupo de países Europeos, se reunieron con el objeto de unificar criterios en torno a la calidad, y esto se extendió a nivel mundial, en nuestro País el ente encargado de certificación de las empresas es Fundanorma.
El objetivo principal de esta norma, es la búsqueda de la calidad y el mejoramiento continuo, de la producción con los medios materiales existentes, de la organización que maneja y gestiona los medios de producción como un todo siguiendo los principios de liderazgo, participación e implicación, orientados hacia la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer al consumidor para mantenerse en el mercado.
Carolina Rojas
MEJORAMIENTO CONTINUO (RESEÑA III)
DTSPM. “Procesos de Mejora continua”. 2003. La mejora continua significa que el indicador más fiable de la mejora de la calidad de un servicio y/o bien, sea el incremento continuo y cuantificable d ela satisfacción del cliente.
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones que incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Según Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administración, gerentes y trabajadores”.
El éxito en la creación de una cultura organizacional de mejora continua, exige un liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa, y que involucre desde los más altos directivos como los niveles medios gerenciales, los cuales deben asignar recursos suficientes y participación activa en el proyecto.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones, que estén motivados y pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras, que tengan disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización
Según la filosofía del Kaisen Japonés, el conjunto de los trabajadores de una organización aplicando esta filosofía de mejora continua de pequeños pasos, tiene una potencialidad enorme para la entrega de productos/servicios de alta calidad.
En conclusión podemos decir que la mejor forma de afrontar los retos que conlleva la implantación de una cultura de mejora continua en la calidad del servicio es implicar a la mayor cantidad de gente posible, es decir, el trabajo en equipo mediante la participación efectiva del personal, alineando los planes al objetivo estratégico de la organización.
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones que incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Según Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administración, gerentes y trabajadores”.
El éxito en la creación de una cultura organizacional de mejora continua, exige un liderazgo firme y sostenido que apoye la iniciativa, y que involucre desde los más altos directivos como los niveles medios gerenciales, los cuales deben asignar recursos suficientes y participación activa en el proyecto.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones, que estén motivados y pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras, que tengan disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización
Según la filosofía del Kaisen Japonés, el conjunto de los trabajadores de una organización aplicando esta filosofía de mejora continua de pequeños pasos, tiene una potencialidad enorme para la entrega de productos/servicios de alta calidad.
En conclusión podemos decir que la mejor forma de afrontar los retos que conlleva la implantación de una cultura de mejora continua en la calidad del servicio es implicar a la mayor cantidad de gente posible, es decir, el trabajo en equipo mediante la participación efectiva del personal, alineando los planes al objetivo estratégico de la organización.
Carolina Rojas
CALIDAD TOTAL Y CAMBIO CULTURAL (RESEÑA III)
En el mundo moderno, caracterizado por la necesidad de obtener productos y servicios de calidad, es indispensable tener una preocupación permanente por esta última. En el caso de las empresas, ellas se mueven en mercados de mucha competencia y hoy, crecientemente, en mercados "abiertos" al ingreso de empresas internacionales y a la "internacionalización" de las empresas nacionales. Agregado a ello, los clientes están más educados en el significado de la calidad, transformándose en clientes exigentes de productos y servicios de excelencia. Para ello la organización tiene como objetivo La gestión de la calidad mediante la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, y cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese fin.
Las actividades o etapas de un proceso están interconectadas entre sí, traspasándose materiales, información, documentación o herramientas. Toda etapa o actividad tiene rol de proveedor como de cliente, pues recibe y entrega los elementos mencionados. Las actividades o etapas están a cargo de personas que "trabajan" en el proceso. Entonces, toda persona que participa en un proceso (y todos lo hacemos) es proveedor y cliente.
Para obtener bienes y servicios de alta calidad, con costos bajos, es indispensable mejorar continuamente los procesos. Esto significa prevenir los defectos y fallas que los procesos puedan producir. Como se ve, implica una modificación del enfoque al cambiar la prioridad desde los resultados a los procesos y en consecuencia, de la inspección a la prevención.
En ello consiste el enfoque moderno de "Control Continuo de Calidad": mejorar continuamente los procesos de modo de prevenir defectos y fallas. Dichos defectos y fallas llevarían a productos y servicios de calidad inferior y a costos excesivos.
Para mejorar continuamente los procesos se requieren tres grandes elementos, además del conocimiento técnico específico relacionado con el proceso de que se trate: conciencia y conocimiento de calidad (en el enfoque moderno), trabajo en equipo y método científico.
La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total. En esta Planeación estratégica también intervienen los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.
Hoy día se utiliza el Benchmarking, como herramienta de gestión para evaluar , comprender y comparar procesos operativos, productos y/o servicios propios; es decir, la mejora de los procesos como base para la toma de decisiones en pro de mejoras en la organización.
CONCLUSIONES
Los estándares de calidad día con día van cambiando por la competencia, ya que también en ellos se busca ganar la carrera. En este sentido el que no avanza, retrocede, ya que los demás van acercándosele o agregando la ventaja que tiene sobre el individuo o la organización inmóvil. Los conceptos de calidad, productividad, globalización van de la mano ya que unos determinan a los otros. Sin calidad en los procesos de producción administración, venta, información, etc., no se da en la productividad y si no se es productivo no se puede ser competitivo en un ambiente de globalización.
Las actividades o etapas de un proceso están interconectadas entre sí, traspasándose materiales, información, documentación o herramientas. Toda etapa o actividad tiene rol de proveedor como de cliente, pues recibe y entrega los elementos mencionados. Las actividades o etapas están a cargo de personas que "trabajan" en el proceso. Entonces, toda persona que participa en un proceso (y todos lo hacemos) es proveedor y cliente.
Para obtener bienes y servicios de alta calidad, con costos bajos, es indispensable mejorar continuamente los procesos. Esto significa prevenir los defectos y fallas que los procesos puedan producir. Como se ve, implica una modificación del enfoque al cambiar la prioridad desde los resultados a los procesos y en consecuencia, de la inspección a la prevención.
En ello consiste el enfoque moderno de "Control Continuo de Calidad": mejorar continuamente los procesos de modo de prevenir defectos y fallas. Dichos defectos y fallas llevarían a productos y servicios de calidad inferior y a costos excesivos.
Para mejorar continuamente los procesos se requieren tres grandes elementos, además del conocimiento técnico específico relacionado con el proceso de que se trate: conciencia y conocimiento de calidad (en el enfoque moderno), trabajo en equipo y método científico.
La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total. En esta Planeación estratégica también intervienen los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.
Hoy día se utiliza el Benchmarking, como herramienta de gestión para evaluar , comprender y comparar procesos operativos, productos y/o servicios propios; es decir, la mejora de los procesos como base para la toma de decisiones en pro de mejoras en la organización.
CONCLUSIONES
Los estándares de calidad día con día van cambiando por la competencia, ya que también en ellos se busca ganar la carrera. En este sentido el que no avanza, retrocede, ya que los demás van acercándosele o agregando la ventaja que tiene sobre el individuo o la organización inmóvil. Los conceptos de calidad, productividad, globalización van de la mano ya que unos determinan a los otros. Sin calidad en los procesos de producción administración, venta, información, etc., no se da en la productividad y si no se es productivo no se puede ser competitivo en un ambiente de globalización.
Carolina Rojas
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